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Märkte | 10.01.2019

Aus IZ01-02/2019, S. 13

Von Robin Göckes

In diesem Artikel:
  • Unternehmen:
    child
  • Personen:
    Marcus Naumann, Clemens Pavel
  • Immobilienart:
    Laden-/Geschäftsflächen, Shoppingcenter

"Mainstream ist ein gefährliches Konzept"

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheber: Robin Göckes
Marcus Naumann und Clemens Pavel (v. l.) von der Strategieberatung child glauben an die Zukunft des stationären Einzelhandels - wenn dieser sich weiterentwickelt.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheber: Robin Göckes

Mit ihrer Strategieberatung child unterstützen Marcus Naumann und Clemens Pavel Unternehmen dabei, ihren eigenen Weg durch die Digitalisierung zu finden. Im Interview sprechen sie über die Herausforderungen des stationären Einzelhandels und neue Rollenkonzepte für diesen. Und sie gehen der Frage nach, woran sich Erfolg eigentlich noch bemessen lässt, wenn der Umsatz als maßgebliche Größe nicht mehr ausreicht.

Immobilien Zeitung: Herr Naumann, Herr Pavel, Ihre These lautet, dass der stationäre Einzelhandel im Kern kein Problem mit der Konkurrenz aus dem Internet hat, sondern einen Rollenkollaps erlebt. Erklären Sie das doch bitte mal etwas genauer.

Marcus Naumann: Das ist richtig. Früher hat man gedacht, man müsse es den Händlern nur ermöglichen, das gleiche Inventar wie Online zu haben, dann löse sich das Problem. Aber es funktioniert eben nicht. In Wahrheit ist die eigentliche Frage: Was passiert mit dem Händler in der Innenstadt, wenn es so viel einfacher wird, online einzukaufen? Was ist das Rollenbild des stationären Handels in einer Welt der Same-Day-Delivery?

IZ: Das heißt aber auch, dass viele Konzepte, die schon zur Verknüpfung von Online- und Offline-Vertriebskanälen angestoßen worden sind, nicht funktionieren werden.

Clemens Pavel: Man muss sich eben die Frage stellen, was der Zweck davon ist, den Leuten in einem Laden ein iPad in die Hand zu drücken. Welches Konzept verbirgt sich dahinter? Und nutzt das wirklich dem Kunden, der vorne zur Tür reinkommt, oder nur der Powerpoint-Folie des Managements? Wenn der Kunde da noch seine E-Mail-Adresse angeben oder sich irgendwie anmelden muss, um davon einen Mehrwert zu haben, dann kann er das zuhause von der Couch aus besser und einfacher.

IZ: Wie sieht dann die Lösung aus? Wohin muss sich der Einzelhandel denn entwickeln? Die Rede vom Erlebnisort ist ja inzwischen auch schon irgendwie abgegriffen, oder?

Naumann: Das Problem ist immer, dass solche Begriffe inflationär verwendet werden. Man hat es schon tausend Mal gehört, aber wirklich eingelöst hat es noch keiner. Ein Buzzword ist noch keine Lösung, fühlt sich aber an wie eine. Ich glaube schon, dass viele inzwischen eine Ahnung davon haben, dass Handel nicht mehr die reine Abverkaufsfläche sein kann. Nur den Weg heraus haben viele noch nicht gefunden. Es gibt aber gute Beispiele.

IZ: Wie etwa?

Naumann: Nike ist ein gutes Beispiel. Die Stores, die jetzt entstehen, haben nicht mehr das primäre Ziel, einen Schuh zu verkaufen, sondern erst einmal überhaupt den perfekten Schuh zu finden und dich zu einem besseren Athleten zu machen. Das ist ein ganz anderer Beratungsauftrag. Nike nutzt den Handel jetzt viel stärker, um sein Markenversprechen einzulösen. Marken mit einer Mission haben die Chance, aus Retail etwas Neues zu machen. Lululemon ist da auch ein gutes Beispiel. Die nutzen ihre Stores als Orte, an denen ihre Kunden zusammenkommen und Yoga machen können. Wenn du in den Store in Frankfurt gehst, stehen da auch drei Ständer mit Kleidung, aber ganz viel Fläche ist eben frei für den Sport. Der Retailort hat den Auftrag, dem Kunden das Markenbild zu vermitteln.

Pavel: Ein anderes Beispiel ist Douglas. Die haben auf der Zeil in Frankfurt einen mehrstöckigen Palast. Die untere Ebene ist immer noch der Wühltisch. Aber ganz oben geht es nur noch um Personal Beauty. Das kann online nicht abgefedert werden, funktioniert aber stationär.

IZ: Das kann aber nicht für alle Marken funktionieren.

Naumann: Nein, natürlich nicht. Marken brauchen Erzähloberfläche. Die neue Retail-Realität können nur Marken einlösen, die diese auch haben.

IZ: In der Konsequenz geht das dann aber einher mit einem Paradigmenwechsel, nach dem der Erfolg eines Standorts nicht mehr in erster Linie nach dem Umsatz bemessen werden kann, der dort generiert wird.

Naumann: Absolut. Man muss neue Werte schaffen und dann auch den Erfolg anders bemessen. Wenn Retail in erster Linie dazu dient, den Markenkern erlebbar zu machen, oder als Marketingfläche funktioniert, dann muss man diese Flächen als Investments wahrnehmen - und entsprechend die Metrik ändern, nach der Erfolg gemessen wird.

IZ: Lässt sich für Sie abschätzen, was solche veränderten Nutzungen für die Größen einzelner Einzelhandelsflächen bedeutet?

Naumann: In den richtig großen Metropolen werden die Shops ziemlich sicher größer, denke ich. Die Marken brauchen Flagshipstores, die einen richtig umhauen. Da wird dann das Maximum an Markenerlebnis gebastelt. Dafür können die Stores an anderen Standorten dann aber auch kleiner werden, wenn sie eben nicht mehr als Verkaufsfläche angesehen werden. Da muss dann auch keine komplette Kollektion vorrätig sein, was zusätzlich auch noch die notwendigen Lagerkapazitäten am Standort begrenzt.

IZ: Was bedeutet diese Entwicklung etwa für die Betreiber von Shoppingcentern? Können die sich auf die veränderte Rolle des stationären Einzelhandels einstellen?

Pavel: Ich glaube, auch ein Shoppingcenterbetreiber muss über diese Entwicklung nachdenken. Schauen wir uns gescheiterte Storekonzepte an. Da liegt der Fokus oft nicht darauf, was man den Kunden bieten kann. Im Mittelpunkt steht in solchen Fällen viel eher, wie man die Kunden so durch das Haus schleusen kann, damit sie an maximal vielen Schaufensterfronten vorbeikommen. Nur kommen Kunden eben meistens aus einem bestimmten Grund und sie sind nicht dumm. Die merken, wenn sie zu Umwegen gezwungen werden.

Naumann: Ich glaube nicht, dass Shoppingcenter künftig zu Freizeitparks werden. Aber Betreiber müssen sich fragen, wie eine Mall aussieht, wenn sie als Erlebnisort dient. Ich denke, die Architektur wird viel wichtiger werden, der architektonische Wert wird steigen. Und ich glaube, Mallbetreiber müssen sich Gedanken über die Mietdauer machen, um es zum Beispiel auch Start-ups oder reinen Online-Marken zu ermöglichen, Flächen zu nutzen oder es zumindest auszuprobieren. Es gibt eine unglaubliche Explosion von Marken, die online wirklich eine relevante Reichweite aufbauen können, die man aber noch nie irgendwo im stationären Handel gesehen hat. Da muss man sich als Mall fragen: Wie bekomme ich die zu mir? So kommt man dann gedanklich auch schnell zur Kurzzeitmiete, zu neuen Zuschnitten und zu völlig anderen Services.

IZ: Überleben werden diesen Prozess aber wohl nicht alle.

Naumann: Ich glaube nicht, dass Shoppingcenter aussterben werden. Aber für viele Mittelklasse-Center wird es schwer. Die werden sich nicht durchsetzen. Entweder muss ein Center in Zukunft ein besonders guter Transaktionsort sein, kurze Wege und ein besonders hohes Maß an Effizienz bieten. Oder eben wirklich etwas Besonderes sein. Alles dazwischen wird Schwierigkeiten haben, in Zukunft genug Kunden zu bekommen. Es verhält sich mit der echten Welt wie mit der digitalen: Alles Mittelmäßige wird aussterben, weil der Wettbewerb zu stark ist.

IZ: Noch einmal ganz konkret: Wie können Entwickler und Betreiber von Shoppingcentern neue Shopkonzepte unterstützen oder überhaupt erst ermöglichen?

Pavel: Wie Online-Unternehmen auch: indem sie es ausprobieren. Und sich dazu in einen Zustand der Experimentierfähigkeit bringen. Am klügsten ist es, kleine Testballons zu starten: Bekommen wir reine Online-Unternehmen dazu, ihren ersten Laden bei uns zu eröffnen? Was können wir an Infrastruktur zur Verfügung stellen, damit unsere Mieter Omnichannel und 24/7-Service ermöglichen können? Was tue ich als Mall-Betreiber, um konstant neue Formate, Flächenkonzepte und Services auszuprobieren? Ich wünsche mir da ein bisschen mehr Zalando-Denke.

Naumann: Ich glaube, Identität spielt eine große Rolle. Klar, jede Mall und jedes Shoppingcenter versucht seit jeher, irgendwie besonders zu sein, und hat Spielecken und Bustransfers und so Zeug. Aber die Zeit der Solala-Malls, die es allen recht machen sollen, ist vorbei, Mainstream ist ein gefährliches Konzept geworden. Identität ist Power: Warum gibt es keine Sport-Malls? Bei denen man natürlich Nike, Intersport und so weiter findet, aber bei denen die Infrastruktur den Marken mehr Spielraum gibt, sich anders auszudrücken - durch Sportevents, Vorträge, Masterclasses. Mindfulness und Sustainability ist auch eine starke Identität. Welcher Yoga-Fan kann einem dezidierten Ort für Meditation und Co widerstehen? Menschen haben viel Zeit, Geld sowieso und suchen nach Beschäftigung - Malls müssen diesem Bedürfnis Rechnung tragen.

IZ: Herr Pavel, Herr Naumann, vielen Dank für Ihre Zeit.

Das Interview führte Robin Göckes.

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