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Digitales | 08.02.2018

Aus IZ06/2018, S. 2

Von Daniel Seifert-Ziehe

In diesem Artikel:
  • Unternehmen:
    Beos
  • Personen:
    Daniel Seifert-Ziehe

Schöner scheitern bei der Digitalisierung

Digitalisierung ist für Immobilienprofis Neuland. Professioneller Perfektionismus hilft hier nicht weiter, sagt Daniel Seifert-Ziehe, Leiter Digitale Transformation bei Beos. Nur wer auch mal in Schönheit scheitert, findet den Weg.

Quelle: Beos AG
Daniel Seifert-Ziehe.

Quelle: Beos AG


Erst die Fundamente, dann der Rohbau, später Fenster, Fassade, Innenausbau. Auf der Baustelle muss alles einer klaren Choreographie folgen. Geht es aber um Digitalisierungsfragen, ist dieser lineare Denkansatz falsch. Bei der digitalen Transformation müssen hohe Investitionskosten und ein großer Aufwand mit ungewissen Zeitrahmen, Wegen und Ergebnissen in Kauf genommen werden.

Die Vorteile, die die Einführung einer bestimmten Software oder Hardware bringt, zeigen sich in der Regel erst nach mehreren Monaten, manchmal nie. Ein gewisser Teil der Projekte bleibt auf der Strecke. Entweder weil die Anpassung der Beta-Versionen an die Bedürfnisse des Unternehmens fehlschlägt, oder weil sich die Lösung schlicht nicht als praktikabel erweist. Das Schöne an diesem Scheitern ist jedoch, dass abgebrochene Projekte Informationen liefern und der Ausgangspunkt für neue, erfolgreiche sein können. Wer sich mit dem Misserfolg auseinandersetzt, kann seine Herangehensweise beim nächsten Mal entsprechend anpassen.

Ein erfolgreiches Projekt kann wiederum den Unternehmen Alleinstellungsmerkmale bescheren. Pionierarbeit, die sich auszahlt. Besonders anschaulich zeigt sich das bei Themenfeldern wie einer modernen Gebäudeleittechnik mit Licht- und Luftsteuerung oder intelligenter Sensorik. Dabei ergeben sich zwei elementare Fragen. Erstens: Welche der zahlreichen Systeme werden den Anforderungen der Zukunft gerecht? Und zweitens: Inwiefern müssen die Baukörper anders geplant werden, um die entsprechende Technik zu integrieren? Referenzwerte, auf die man sich stützen könnte, gibt es nicht - ein ideales Spielfeld für "Trial and Error". Ein neues System muss zunächst in einem Gebäude erprobt werden, bevor das Management Schlüsse für das gesamte Portfolio ziehen kann. Ein solches Pilotprojekt funktioniert keinesfalls mit einem Pflichtenheft mit Zielvorgaben für die nächsten 24 Monate. Es sollte auf Teamebene und in Etappen gearbeitet werden: Nach jedem "Sprint" wird den Beteiligten Raum für neue Ideen gelassen. Mit offenem Ergebnis.

So können Konzepte weiterentwickelt und oder rechtzeitig aufgegeben werden, damit das Unternehmen gutem Geld kein schlechtes hinterherwirft. Dafür ist allerdings die Abkehr von der klassischen Leistungskultur nötig. Mehr noch: Scheitern ist als wesentlicher Teil von Innovation und Fortschritt zu betrachten. Nur wenn dieser Paradigmenwechsel gelebt wird - von der Fachabteilung bis hin zur Geschäftsführung -, gelingt die digitale Transformation.

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